北京*项目经理的领导与沟通技巧 - 公开课

课程特点总结：

（1）强调通过项目管理者、参与者 “人际技能”的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内
（2）培训全过程穿插案例讨论及角色扮演场景练习，保持高度的互动性。
（3）系统阐述职业沟通中的关键要点与技巧，以及体系化的冲突解决机制，涵盖企业中最常见的7种冲突类型，如多头决策、利益分歧、情绪对立等等 …
（4）通过培训前的调查，挖掘企业项目运作过程中常见的沟通问题及冲突案例，用以课堂讨论
（5）培训后跟踪将采用应用层跟踪(Application-level) ”方式进行，即在培训之后有针对性地对学员进行调查
课程目标：
— 培养职业场合的人际沟通技能，建立专业的沟通习惯
— 以正确的思路及体系化的机制，处理项目运作中的各种常见处突，使冲突对项目目标变得可控、有益
— 建立良好的团队技能及团队行为模式
课程特点：

（1）全互动式教学
课程中所有的知识点全部采用案例分析、角色扮演的形式进行分析及讨论，避免乏味的讲解。在整个课程过程中，案例、游戏会占到60％以上的时间，以此保证两天课程的高效性。

（2）面向实际案例
为确保课程内容贴近工作实际，我们欢迎学员将在实际工作中遇到的问题提出来，在课堂中进行讨论。我们会依据相关方法论组织学员对问题进行探讨。

课程背景：

很多研究表明，在职业场合中员工良好的沟通技能可以极大地提高企业的运作效率，同时也是员工个人职业发展的重要手段。良好的沟通技能可以有效地化解项目运作中的各类冲突，将冲突控制在“可控”、“有益”的范围内，避免资源的内部消耗。

项目经理作为弱势经理人，其职能在本质上不同于传统的职能经理。项目经理往往需要在没有充分人权、财权的情况下，要对项目的成败负责，所以一般意义上的管理技能往往不能满足项目管理的需要。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、更加灵活的沟通技巧以及更强的对组织与个人的影响力。项目经理使项目取得成功的能力，与企业管理者使企业获得生存的能力是更为接近的，这些素质与技巧可以使得项目能够获得更多的资源，使得管理更为高效。

项目经理所需要的沟通技能一般分为两个领域，（1）职业的沟通素质与（2）机制化的冲突解决方法论。前者强调因人而异的职业沟通技能，避免情绪化问题以及自我意识造成的沟通障碍，后者则注重分析项目中常见的冲突类型，讨论如何建立起体制化的冲突解决机制，以规范的流程对冲突进行控制与管理。

本课程将从这两个层面入手，帮助学员建立起完整的职业化沟通理念，结合对企业实际案例的讨论，使学员能够在沟通技能领域掌握正确的思路。
课程安排：

第一天上午：职业场合中的人际理论

第一部分：项目管理相关方法论的回顾与项目经理角色定位
• 关于项目经理的几个重要问题的讨论
• 回顾项目管理的基本方法论
• 项目经理的关键素质与技能

团队角色练习：
这一环节将以项目小组为单位，在指定时间内完成一个课堂动手项目，以检验项目团队在项目中的计划、协同以及沟通领导能力。这一练习将帮助学员理解在真实项目中项目经理以及项目中个各关键角色的定位与分工，以及在项目中应该发挥的作用。

第二部分：一组典型案例（沟通障碍）的讨论
• 误解的产生
• 由“激怒” 到“接受”
• “思维阶梯”理论与思维定式的分析
关于“案例一”的讨论：
案例一是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通

• 如何对“分歧”进行良好的沟通与讨论
（1）数据、推理、结论与行动，以及对讨论的影响
（2）良好的讨论中需要的要素
• 面向“人的差异”，构建高效沟通的基础

第一天下午：职业场合中的人际理论（续）

第三部分：对性格类型的认识（MBTI理论）
• 一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而不是自己的主管感受
• MBTI理论的起源与应用
• 自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组
为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行
• 8个重要的MBTI指标对沟通的影响
（1）内向与外向二分法与工作动力
（2）实感与直觉二分法与认知分歧
（3）思考与情感二分法与决策导致的矛盾
（4）判断与认知二分法与工作的计划性
• 建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通

游戏：关于案例2的角色扮演练习
这一环节分为两个部分
（1）针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档
（2）根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议

第二天上午：项目团队与冲突解决机制

第四部分：关于团队行为模式的讨论
• 案例3的相关讨论
案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征，及其对团队的影响
• 团队行为模式、及其主要特征
• 如何对团队进行观察？
• 团队行为模式对团队的影响
• “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
• 关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论

第五部分：项目团队与复杂组织架构下的团队沟通
• 矩阵式组织架构与多维度的沟通
• 项目经理的沟通素质
• 作为“弱势经理人”的管理手段与团队激励
• 项目团队与项目计划的相关性

第六部分：体系化的冲突解决方法论
• 案例4的讨论
案例4是一贯有关情绪问题的典型场景，通过这一讨论进一步了解“情绪”问题对沟通的破坏，以及如何看待“情绪”与“问题”的关系
实质问题的解决与情绪问题的解决
如何表达情绪，而不是指责
• 对于承诺的管理

第二天下午：项目团队与冲突解决机制（续）

第七部分：高效沟通的7个要点
• 对案例5的讨论
案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式
• 价值环的讨论模式方法论
o “关系”与“问题”的讨论
o 沟通基础的确认与建立
o “利益”与“立场”的差别
o 如何探讨“共赢”的方案？
o 对共同标准的理解
o “其它选择”与威胁
o 对“承诺”的管理

第八部分：对于团队中“一致意见”的管理

案例7：关于“艾比利尼反论”的故事
通过艾比利尼反论的故事，了解“艾比利尼反论”的产生及对管理、沟通的影响

• 什么是“艾比利尼反论”
• “艾比利尼反论”的产生及对团队的影响
• 在沟通中对于“一致意见”的管理